Читать онлайн книгу "Не ищите виноватых!"

Не ищите виноватых!
Марина Майорова


Книга «Не ищите виноватых!» написана для людей, готовых к осознанию глубинных причин неэффективности управления и ответу на вопрос: почему-то, что мы делаем, не работает?

Миссия книги – показать, что такое конфликт в организации, какими они бывают, как их распознать и что делать, чтобы эффективно управлять ситуацией. Организация – это система, и все, что в ней происходит – результат функционирования системы. Случайностей не бывает, ничто так не влияет на результат, как неразрешенные конфликты и противоречия. Про то, какими они бывают и как ими управлять, – эта книга.

Управление конфликтами в условиях неопределенности и изменчивости является одной из самых востребованных и ценных компетенций в современных условиях управления и ведения бизнеса. Разрешая противоречия, вы каждый раз поднимаетесь на новый, более высокий уровень осознания отношений.

Здесь нет лозунгов и быстрых решений, каждая глава содержит материал, для анализа и принятия решений по управлению конфликтами.





Марина Майорова

Не ищите виноватых!





Вместо предисловия


В этой книге я предлагаю сделать шаг в сторону от привычных стратегий управления и рассмотреть организации немного иначе – как систему, обладающую свойствами живого организма, сознанием и своей уникальной душой.

Современная организация – это сложная система, успешное управление которой базируется на понимании психологии, законах групповой динамики и взаимодействия, учете кризисов развития системы, личностных и психологических особенностей людей, входящих в ее состав и многого другого. Проведя аналогию с живым организмом, к примеру, с человеческим телом, мы понимаем, что проблема или болезнь не может существовать в отдельном органе или между отдельными частями организма – если она существует, то она поражает весь организм, а исцеление – это здоровье организма, сознания и психики. Бессмысленно бороться с симптомом, нужно устранять причину заболевания, симптомы уйдут сами.

Посмотрев на здоровье и болезни, которым подвержены и системы и организации, увидим, что существуют разные парадигмы – к примеру, традиционная западная парадигма основана на том, что здоровье – это отсутствие симптомов, и при лечении применяются методы, диагностирующие конкретное заболевание и купирующие симптомы, свидетельствующие о его наличии. В восточной парадигме считается, что если есть болезнь, то лечить нужно не отдельные симптомы, а человека в целом. Такой подход говорит нам о том, что любые физические проявления – это лишь симптомы того, что происходит внутри системы.

В этой книге мы рассмотрим компанию как живую систему, которая не может быть здоровой и функционировать эффективно, если есть болезненные симптомы, которые выражаются в отсутствии эффективности, конфликтах, сниженной мотивации, постоянных противоречиях, сопротивлении, низкой вовлеченности. О пути и методах достижения организационного здоровья через управление организацией как живым организмом мы и поговорим здесь.

Предлагаемая парадигма управления подразумевает, что руководитель компании является и скульптором и глиной одновременно. Чтобы достичь гармонии и повысить эффективность, он не только управляет людьми и процессами, но и постоянно изменяется сам, поскольку именно так возможно достичь гармоничного состояния и внутри себя и в процессах управления организацией.

Гармония – это своего рода согласованность, и возможна она тогда, когда противоречий нет либо есть четкое понимание, для чего они нужны и как ими управлять. Об этом пойдет речь в этой книге.

Я понимаю, что этот взгляд для многих не является традиционным и в определенной мере способен противоречить парадигме управления, в которой речь идет о механистическом, бездушном отношении к процессам, персоналу, компании или организации.

Управление – это умение решать проблемы, и переоценить значимость этого понятия очень сложно. Великий инвестор нашего времени Уоррен Баффет при приобретении компаний основывался на четырех важных для принятия решения факторах, одним из которых было качество менеджмента, а именно способность топ-менеджмента своевременно решать возникающие проблемы и повышать эффективность бизнеса. Надо сказать, что в управлении навык разрешения организационных конфликтов повышает эффективность как ничто другое.

Управление – это всегда взаимодействие с людьми, и если посмотреть на это понятие глубже, то видно, что за идеями и технологическими процессами стоят люди. Чем более сплоченно и гармонично они взаимодействуют, тем проще и легче организация приходит к поставленным целям и развивается.




Как читать эту книгу


Организационные конфликты можно сравнить со вселенной, в которой существует множество элементов и связей, находящихся вне нашего контроля и даже понимания. Зная теорию социальных систем и их моделирования, можно понять, что изменение свойств одного элемента данной системы может повлиять на свойства других элементов, а также изменить или даже уничтожить некоторые внутрисистемные связи.

С одной стороны, это понимание снижает оптимизм в отношении возможности тотального управления всеми процессами и элементами организационной системы, с другой стороны, формирует новый подход, впуская который в свое сознание и управленческую практику, вы встаете на путь своего развития. Этот подход основан на наблюдении, анализе и управлении процессами коммуникации, протекающими в организации – поскольку именно коммуникации лежат в основе взаимодействия.

Сразу хочу предупредить, что я не сторонница жестких методов и махания шашкой над головой, которые зачастую выражаются в категоричных рекомендациях и стратегиях, стремящихся достичь поставленных целей любой ценой. В своей HR-практике, включающей и работу в найме и частную практику, я видела много руководителей и собственников бизнеса, которые, наблюдая, что их бизнес рушится и управление оказывается крайне неэффективным, продолжали искать быстрые решения и отказывались от анализа и понимания причин происходящего. Зачастую это происходило, потому что причина была в модели управления и построении коммуникаций, которую задавал сам руководитель.

Логика и здравый смысл, из которых вычитаются иллюзии и заблуждение – вот формула подхода, который заложен в этой книге. И, конечно, я не гарантирую читателям, что, прочтя эту книгу, они станут гуру управления организационными конфликтами, поскольку для этого требуется интеграция в систему мышления и управления подходов, заложенных в данной книге. Однако прочитав ее, вы абсолютно точно поймете общую картину практически любого организационного конфликта и будете знать, что нужно предпринять для управления им, а действовать или не действовать – это уже результат вашего осознанного или неосознанного выбора.

Результат у каждого свой. Какой результат будет у вас, вы сможете понять, только прочитав книгу и применив то, что в ней рекомендуется на практике.

Эту книгу я писала для людей, которые занимаются управлением либо управлением персоналом и участвуют в управлении конфликтами в организациях, соответственно стиль изложения тоже рассчитан на профессионалов. Если вы встречаете незнакомые термины – это хороший знак, указывающий на зону расширения лексикона и вашего понятийного аппарата, так что предлагаю в таких случаях отвлечься, заглянуть в словарь и продолжить чтение только после того, как все станет ясно. Конечно, большинство терминов и понятий расшифровано – или же прописано, что я подразумеваю в данном случае, но все же, если значение термина непонятно, воспользуйтесь моим советом.




Мой путь к изучению организационных конфликтов


«Профессионал – это не тот, кто не совершает ошибок. Это тот, кто, совершив ошибку, умеет делать выводы».

Мой управленческий опыт стартовал в 26 лет в отделе кадрово-организационной работы Министерства спорта, туризма и молодежной политики Красноярского края. До этого я работала в управлении документационного обеспечения правительства края, и это была великолепная школа жизни, управления и навыков работы с документацией, которая сформировала и определенный стиль мышления, культуру и грамотность в работе с документами, этику делового общения.

Активная жизненная позиция, постоянное развитие и энтузиазм привели к тому, что, пройдя конкурс, я получила первую в своей жизни руководящую должность, а потом начались реалии, в которых все оказалось не так, как ожидалось. Работа была достаточно рутинной, многое было непонятно, не хватало времени разобраться во всем досконально, а еще мой самый молодой сотрудник был старше меня на 15 лет, а самый зрелый старше в два раза, все они проработали в министерстве более 10 лет и не признавали авторитета девушки, которая ранее к отрасли не имела никакого отношения. Сказалось и отсутствие управленческого опыта, и, разумеется, мне пришлось очень непросто. Могу сказать одно – мне жизненно не хватало знаний, которые я изложила в этой книге. Почти год я не испытывала никакого удовольствия от работы, и настал миг, когда я просто не связывала свое будущее с этой организацией и выход находила лишь в том, чтобы пойти в другом направлении.

Другим направлением для меня стали наука, преподавание в университете. Параллельно госслужбе я училась в аспирантуре, меня увлекали исследовательские проекты и познание как состояние сознания. Защитив кандидатскую диссертацию по социальной философии на тему «Моделирование социальных систем в условиях глобализации» меня пригласили преподавать на кафедру государственного и муниципального управления в два вуза это был насыщенный и интересный этап моей жизни.

Тогда я понимала, что энергия для управления кроется не в занимаемой должности, а в глубинном понимании процессов, их закономерностей и умении осознанно влиять на поведение и мышление людей, а чтобы это постичь – мне предстоял путь познания, развития и управления длиной еще в десяток лет. Далее были работа начальником отдела кадрово-правовой работы и документационного обеспечения Главного управления культуры администрации города Красноярска и руководство отделом (на стадии его создания в структуре) Дирекции XXIX Всемирной зимней Универсиады в Красноярске, а затем переход в частную практику и работа в собственной компании. За это время довелось провести множество кадрово-правовых и управленческих аудитов различных компаний и организаций, получить бесценный опыт анализа и корректировки систем управления и работы с организационными конфликтами.

Я не сторонница абсолютизма, напротив, понимая закономерности социальной динамики, уровень неопределенности и скорость перемен, пронизывающие бизнес и управление как деятельность, нахожу разумным подход исследователя, допускающего постоянную изменчивость и пересмотр процессов коммуникации и управления, сочетающихся с постоянной готовностью смотреть без иллюзий на происходящее и действовать соответственно.

В этой книге хочу поделиться информацией и подходами, которые изменили мое мировоззрение и помогли многое понять – как возникают конфликты, на что мы можем влиять, а что находится за пределами влияния и не зависит от действий руководителя или того, кто предпринимает попытки управлять организационным конфликтом. Изложение информации общего к частному – от понимания системных закономерностей, по которым строится и развивается организация, до методов управления и построения коммуникаций в коллективе, изложенных разными авторами. Данный подход помог мне разобраться и понять закономерности, которые далее показали свою эффективность на примере других компаний и действий руководителей и собственников бизнеса.




Благодарности



Хочу поблагодарить всех работодателей, с которыми мне довелось сотрудничать, собственников бизнеса, работа с которыми обогатила мой багаж ценными кейсами, магистрантов кафедры управления человеческими ресурсами, учившихся у меня, применивших мои методики и написавших научные статьи с применением примеров из своей практики.

Поблагодарить Ярославу Дыбунову – опытного HR-директора с 20-летним опытом обучения руководителей – за помощь в написании главы, посвященной влиянию управленческих компетенций на способность управлять конфликтами и формировать конфликтную компетентность команд.

Руководство МФЦ «Полюс»: генерального директора – Джафарову Светлану и HR-бизнес-партнера – Желнину Яну за сотрудничество и работу с персоналом МФЦ «Полюс» в части развития навыков по управлению конфликтами.

Марину Серову – Директора центра развития талантов Сибирский банк ПАО Сбербанк за интервью и бесценный опыт общения.

Михайлову Екатерину – заместителю главного врача по кадрам КГБУЗ Краевая клиническая больница Красноярского края за многолетний опыт взаимодействия и сотрудничества в части развития персонала краевой больницы.

Ольгу Ивахину – директора департамента подбора персонала Объединенной компании Русал за многолетний опыт общения, интересные кейсы и интервью.











Организация как система


Управление организационными конфликтами – это сложный многофакторный процесс, в котором ведущее место занимает слово «система». Восприятие организации как системы, понимание системных закономерностей и их развития формируют подход, в котором конфликт из запутанной головоломки превращается в четкий управляемый процесс.

Я могу утверждать, что практически любой конфликт, возникающий в организации, порожден системой, за редким исключением единичных не повторяющихся факторов. Но при более глубоком рассмотрении даже в единичных фактах можно увидеть системные закономерности.

Задача менеджмента – решать проблемы, управление организационными конфликтами – это навык, который способен существенно повысить эффективность управления.

Организация как система состоит из элементов и связей между ними, которые формируют целостность. Характеристики элементов и связей влияют на результат функционирования системы и объясняют процессы, протекающие в организации. Анализируя систему, можно увидеть, почему в организации возникают конфликты и как протекают и разрешаются конфликтные ситуации.










Рассмотрим четыре составляющие компании как системы, предложенные Э.Демингом:

Люди – это персонал организации, который можно разделить на две основные группы:

– руководители или менеджмент – это те, кто принимает управленческие решения и управляет;

– основной персонал – это исполнители, к которым относятся малое руководство, специалисты, обеспечивающий персонал и другие сотрудники.

Процессы – это движение организации к своим целям и решение поставленных задач.

Политики и процедуры.

Политика – описание общих принципов деятельности в определенной области.

Процедура – детальное описание последовательности действий в определенном процессе. Это регламентирующие документы, лежащие в основе управления, в которых закреплены основные нормативы.

Коммуникации и корпоративная культура – это система трансляции и передачи информации внутри компании/организации, в том числе управленческих действий.

Управление организационными конфликтами – это парадигма, в рамках которой управляют людьми, процессами, регламентацией процессов и коммуникациями в компании. Этот подход становится ключом к решению многих проблем, возникающих в управлении организацией, которые мы разберем подробнее.

Согласно классику менеджмента Эдвардсу Демингу, еще в середине прошлого столетия разработавшему свою теорию системного управления, которая была подхвачена японскими предприятиями и легла в основу актуальных и поныне принципов «Дао Тойота», при построении систем необходимо учитывать четыре основных компонента:










Теория познания

Чтобы успешно управлять организацией, необходимо анализировать свое прошлое, адекватно воспринимать настоящее и уметь прогнозировать будущее. Рациональный прогноз требует теории и постоянного ее пересмотра на основе опыта и наблюдений. Без теории – нечего пересматривать, теория без пересмотра – быстро устаревает. Именно поэтому копирование успешных практик и кейсов других компаний часто не дает желаемого результата.

Понимание системы

Каждый сотрудник компании должен понимать взаимозависимость компонентов, так как чем сильнее эта зависимость, тем выше потребность в качественных коммуникациях, сотрудничестве и умении договариваться. Как только договоренность нарушается какой-то из сторон, стабильность и эффективность системы падает.

Знание о вариациях

Каждый результат должен рассматриваться в комплексе со всей системой. Это говорит о том, что нужно понимать: невыполнение плана, опоздание, недостижение поставленной цели, высокая текучесть персонала – это результаты работы системы или единичный сбой? Частная ошибка или системная?

Отсутствие анализа исходной ситуации приводит к двум распространенным ошибкам менеджмента на пути улучшения результатов:

Реакция на результат как на что-то необычное, тогда как это просто следствие имеющейся в системе вариации. То есть результат воспринимается как частная ошибка, выброс, хотя на самом деле это – итог работы системы.

Реакция на результат как на случай вариации (системную ошибку), тогда как результат вызван особым событием, выходящим за пределы вариаций системы.

Психология

Этот компонент напрямую связан с персоналом компании и с существующей системой коммуникаций и мотивации. Зачастую компании перекашивают в сторону материальной мотивации, тогда как деньги – всего лишь внешний стимул для действий. Для успешной работы системы руководитель каждого уровня должен понимать баланс внешней и внутренней мотивации своих сотрудников.

Не всегда возможно выделить вклад каждого сотрудника в достижение целей компании из-за синергетического эффекта. Несмотря на это, нужно стремиться к построению такой системы коммуникаций и поощрений, которая будет работать не только на внешних стимулах, но и подстегивать внутренние мотивы достижения общей цели.

Системное видение процессов, протекающих в компании, формирует целостное представление об управлении эффективностью.

Рассмотрим пример:

Данные отчетов об эффективности подразделений за единицу времени – это информация. Для интерпретации этих данных необходимо опираться на знание рынка – теоретические данные.

Два подразделения не выполнили план. Это хорошо или плохо?

– Если в основе нашей теории идея о том, что рынок растет, то это плохо и надо что-то с ними делать.

– Если же сейчас рынок идет на спад, то с учетом того, что не справились всего два подразделения, ситуация не так плоха.

Действия будут сильно отличаться в зависимости от исходной теории. И теория должна пересматриваться регулярно, так как организация существует не в вакууме.

Управление, основанное на системном подходе к анализу организации, показывает, что управление конфликтами, выражающееся в свойстве команд, которое мы будем называть «конфликтная компетентность» – это свойство всей команды, а не только отдельно взятых сотрудников. Зачастую «разруливание конфликтов» возлагается на руководителя подразделения или HR-специалиста, которые из-за недостаточности рычагов влияния на сотрудников не всегда могут справляться эффективно. Если сотрудники не осознают себя как часть целого, влияющую на общий результат и достижение целей компании, а нацелены на реализацию только субъективных интересов, то конфликты будут возникать постоянно и эффективность таких компаний значительно снижается.

«Конфликтная компетентность команд» это свойство команды осознанно воздействовать на ситуации, вызывающие противоречия, и находить эффективные решения, сохраняя цепочку коммуникаций в организации.

Такой подход позволяет:

– снизить количество конфликтов между подразделениями и сотрудниками (сотрудники осознают, как работать на общий результат);

– повысить скорость внедрения изменения и скорость принятия решений;

– повысить эффективность работы и производительность.

«Конфликтная компетентность команд» – это комплекс мер, включающий в себя проработку таких проявлений как:

– недоверие;

– боязнь конфликта;

– безответственность;

– нетребовательность друг к другу;

– безразличие к общему результату и «командному мышлению».



Упражнение для самостоятельной работы

Чтобы определить, насколько системно сотрудники, стоящие во главе управления (принимающие управленческие решения на разных уровнях), видят организацию и понимают закономерности процессов, лежащих в основе достижения общих целей, предлагаю выполнить следующее задание.

Сделайте сами и попросите руководителей нарисовать блок-схему организации (здесь речь идет не о формальной организационной структуре, а о системе взаимозависимости процессов и коммуникаций, протекающих в компании).

Выпишите общую цель деятельности и посмотрите на нее с точки зрения глубинных знаний, ответив на следующие вопросы:

1. Работают ли отделы на общую цель, понимая свою взаимозависимость?

2. Понимает ли каждый отдел, что именно является вариацией системы, а что – частным случаем?

3. Достаточно ли обосновано теоретически каждое нововведение?

4. Как возникают конфликты и как их воспринимают сотрудники и руководство?

5. Соблюдается ли баланс внутренней и внешней мотивации в компании?

Выполняя это задание, вы можете реализовать два взаимодополняющих подхода:

– оценить свою полноту системного видения;

– вовлечь в эту работу сотрудников и проследить уровень понимания системных закономерностей сотрудниками организации/компании.



Выполнив это задание, вы уже получите почву для размышлений и понимание пробелов, с которыми нужно работать.




Что такое организационный конфликт


Само понятие «конфликт» имеет несколько определений. Давайте разберемся в понятиях.

Конфликт (от лат. «столкновение») – это столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными; также острый спор или серьезное разногласие.

Организационный конфликт – это столкновение интересов, мнений, взглядов по поводу всего, что происходит в организации, разных интересов.

Он захватывает мышление, чувства, волю и действия человека или группы людей, влияя не только на эффективность и результативность отдельных сотрудников, но и на достижение целей всей компании.

Конфликт в организации/компании возникает, когда стороны не согласны с распределением материальных или символических ресурсов и действуют, руководствуясь этими несовместимыми представлениями. Всегда можно заметить несогласие, ресурсы, активные социальные действия и разные представления, которые потенциально могут стать основой противоречия, а затем конфликта.

Следует отметить, что организационный конфликт не всегда очевиден, он может пребывать в скрытой стадии или же быть открытым и очевидным для сотрудников и руководства.

Стадии протекания организационного конфликта










Организационный конфликт переходит из скрытой фазы в видимую и становится очевидным при возникновении конфликтной ситуации. Конфликт невозможен вне конфликтной ситуации, в то время как конфликтная ситуация без разрешения конфликта может затянуться надолго.

Организационный конфликт можно представить в виде формулы, показывающей взаимозависимость элементов.










Мы видим, что для управления конфликтом нам нужно проанализировать ситуацию и определить ключевое противоречие, которое присутствует в мотивах сторон конфликтной ситуации и инциденте или конфликтогене, который является второй составляющей.

Эскалация конфликта в организации чаще происходит в ситуациях, которые включают в себя:

– противоречивые позиции сторон по любому поводу;

– противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;

– несовпадение взглядов, интересов, устремлений и так далее.

Каждый конфликт развивается по своему сценарию, однако есть ряд условий, которые наиболее часто способствуют порождению конфликтов. К ним относятся:

Технические условия конфликта, существующие в организации: наличие лидеров в конфликтующих группах, степень организованности и сплоченности группы в конфликте, наличие или отсутствие устойчивых коммуникаций, наличие определенных целей у участников конфликта.

Политические условия: условия применения власти руководителем, осознание зависимости и степени неравенства подчиненными, условия подчинения исполнителей.

Социальные условия: жесткость или гибкость нормативной системы организации, соотношение между статусами и ролевыми требованиями, наличие неформальных групп, идентификация работников с группой, мобильность членов организации, степень институционализации участников конфликта и т.д.

Психологические условия: эмоциональный настрой соперников, наличие устойчивой ориентации на противоборство.

Организационные конфликты могут быть и не проявлены. Необходимо знать признаки, свидетельствующие о наличии конфликта, который в силу обстоятельств еще не проявлен. У организационных конфликтов есть свои симптомы. Если вы встречаете их, ищите и устраняйте конфликт.

К ним относятся:

– сопротивление со стороны сотрудников управленческим решениям;

– неэффективное руководство;

– саботажи и неподчинение;

– снижение эффективности сотрудников, компании в целом;

– недостижение целей;

– сложный, негативный психологический климат, много противоречий и споров, неформальные коалиции;

– повышение текучести персонала;

– разбалансированность команды, низкая дисциплинированность сотрудников;

– межличностные противостояния, неумение договариваться;

– позиционная борьба;

– сложности при внедрении изменений, инноваций;

– неэффективные ультиматумы со стороны сотрудников и руководства;

– превалирование личных целей над целями компании;

– постоянное нарушение ранее достигнутых договоренностей;

– несоблюдение корпоративных стандартов и локальных актов.

Организация – это система, и работа с конфликтами эффективна только как системная мера, создающая условия, в которых минимизируются потенциальные условия и риски развития конфликтов. Иначе действия руководителя напоминают постоянное тушение пожаров, очагами которых являются конфликты.

Качество и характеристики элементов и связей системы формируют качества самой системы. В нашем случае конфликт может затрагивать следующие составляющие:

– руководители (как носители управленческих действий);

– сотрудники (как группа);

– отдельные сотрудники (как личности);

– регламентирующие акты и правила взаимодействия;

– корпоративная культура, ценности, то, на чем держится командная целостность;

– система санкций и поощрений, специфика их распределения;

– система доступа к ресурсам (материальным, информационным, финансовым, управленческим) и прозрачность этой системы.

Проанализировав эти составляющие, можно увидеть, почему конфликт возникает, кому в системе он выгоден, почему происходит эскалация конфликта, с каким элементом необходимо работать, чтобы разрешить конфликт или по крайней мере перевести его в стадию управляемого.

Для анализа организационных конфликтов нам понадобится набор и понимание методов, которые могут в этом помочь.








Выбор метода анализа организационного конфликта зависит от того, как возник и протекает конфликт, его участников, и какой конечный результат вы желаете получить.

Чтобы выбрать подходящий метод, предлагаю ознакомиться с кратким описанием каждого:

Моделирование как метод эффективно при диссоциированном разборе ситуации, когда необходимо построить модель конфликта и без привязки к личности сотрудников посмотреть на происходящее. Также оно применимо, когда необходимо верифицировать несколько моделей управления конфликтом, определить результаты и риски каждого и принять решение.

Системный анализ эффективен, когда необходимо определить и исследовать системные закономерности, влияющие на возникновение конфликтов в организации. Отследить закономерности влияния системных изменений на общий результат.

Мысленный эксперимент эффективен, когда необходимо создать новые образы объектов и связей и проверить их применимость и эффективность в созданных условиях.

Метод описания рекомендую применять как индивидуально, так и при групповой работе, поскольку он помогает прояснить ситуацию и увидеть ее с разных сторон. Фиксация информации как в моменте, так и при отслеживании изменений в динамике становится значительно эффективнее.

Проблемный метод применим в ситуациях, когда требуется определить проблему, лежащую в основе организационного конфликта, или системные меры, требующие корректировки. Найти проблему – это путь к решению.

Метод классификации эффективен, когда формируется конфликтная компетенция руководителей и команд, поскольку в его основе лежит формирование навыка анализа и классификации системных параметров, влияющих на возникновение, эскалацию и управление организационными конфликтами. В данной книге представлена масса классификаций различных элементов и параметров организационных конфликтов, формирующих введение ситуаций и решений.

Игровые методы прекрасно работают при работе с командами и вовлечении сотрудников в разрешение конфликтов. Подробнее мы их рассмотрим в последующей главе.

Мозговой штурм эффективен при генерации идей как в малых группах (руководители, HR, проектные группы), так и при проведении стратегических и коммуникационных сессий. Подробнее рассмотрим в последующей главе.

Дискуссия эффективна при обсуждении спорных вопросов, часто дополняет другие методы исследования, может быть в разных форматах от диалога до рабочего совещания. Еще Сократ говорил: «В споре рождается истина». Дискуссию часто воспринимают как разновидность спора в конструктивном контексте.

Методы групповой работы – это обобщающее название методов работы с персоналом, требующих вовлечения коллектива в анализ, поиска решения проблемы или повышения лояльности и работы с потенциальными возражениями на уже принятые управленческие решения. Разнообразие данных методов мы также рассмотрим в последующих главах.

Следует отметить, что в разборе одной ситуации можно применять несколько методов, которые будут дополнять ваши рассуждения и формировать более четкую и понятную картину происходящего. Постоянное применение исследовательских и аналитических методов повышает пластичность вашего мышления и помогает со временем проще и быстрее анализировать исходные ситуации и находить оптимальные решения, а также транслировать их другим участникам процесса и вовлекать, если требуется.




Позитивный и негативный смысл конфликтов


Каждый опытный руководитель хотя бы раз в своей управленческой практике наблюдал, что конфликт может не только разрушать, но и являться отличным инструментом управления, однако это происходит, только если вы умеете пользоваться этим инструментом. И чтобы постичь искусство управления конфликтами, первое, что нужно сделать – это избавиться от страха конфликта, начав относиться к нему как к нейтральному явлению, которое получает эмоциональную окраску «позитивно» или «негативно» только при субъективном взгляде.

Для этого нам необходимо отказаться от общепринятых убеждений в негативном смысле конфликта и посмотреть на данное явление объективно.








Субъективная окраска конфликта формируется между двух полюсов: одним является внутренние представления и ожидания сотрудника, а вторым внешние обстоятельства. На разрыве между этими представлениями зачастую и возникают и развиваются противоречия, которые в свою очередь окрашивают конфликт позитивным или негативным смыслом.

К примеру: есть неэффективный сотрудник, которого вы хотите заменить, но формальных поводов нет. Если он начинает конфликтовать или не соответствовать системным требованиям – это может быть отличным предлогом, чтобы избавиться от него, указав ему на эти причины, а если сотрудник эффективен и нужен, но в силу обстоятельств является участником организационного конфликта, то скорее всего будет присутствовать страх потерять сотрудника, эффективно выполняющего свою работу.

К общепринятой классификации причин конфликтов относят:

1. Персональные причины («личностные трения»)

В их число включают индивидуальные черты, симпатии и антипатии, психологическую и мировоззренческую несовместимость, различия в образовании и жизненном опыте и т.п.

2. Структурные причины

Они проявляются в несовершенстве:

– коммуникационной структуры: отсутствие, искаженность или противоречивость информации, слабость контактов руководства и рядовых сотрудников, недоверие и несогласованность действий между ними из-за несовершенства или расстройства коммуникаций и т.п.;

– ролевой структуры: противоречивость должностных инструкций, различных формальных требований к работнику, официальных требований и личных целей и т.п.;

– технической структуры: неодинаковая оснащенность разных подразделений техникой, изматывающий темп работы и т.п.;

– организационной структуры: нарушающая общий ритм работы несоразмерность различных подразделений, дублирование ими друг друга, отсутствие эффективного контроля и ответственности, противоречивые устремления формальных и неформальных групп в организации и т.п.;

– структуры власти: несоразмерность прав и обязанностей, компетенций и ответственности, а также распределение власти в целом, включающее формальное и неформальное лидерство и борьбу за него.

3. Изменение организации, и прежде всего техническое развитие

Организационные перемены приводят к изменению ролевых структур, руководящего состава и других работников, что нередко вызывает недовольство и конфликты. Весьма часто их порождает технический прогресс, ведущий к сокращению рабочих мест, интенсификации труда, повышению квалификационных и иных требований.

4. Условия и характер труда

Вредные для здоровья или опасные условия работы, нездоровая экологическая среда, плохие отношения в коллективе и с руководством, неудовлетворенность содержанием труда и т.п. – все это тоже создает благоприятную почву для возникновения конфликтов.

5. Распределительные отношения

Оплата труда в форме заработной платы, премий, вознаграждений, социальных привилегий и т.п. не только удовлетворяет разнообразные потребности людей, но и воспринимается как показатель социального престижа и признания со стороны руководства. Причиной конфликта может оказаться не столько абсолютная величина оплаты, сколько распределительные отношения в коллективе, оцениваемые работниками с точки зрения их справедливости.

6. Различия в идентификации

Они проявляются в склонности работников идентифицировать себя главным образом со своей группой (подразделением) и преувеличивать свою значимость и заслуги, недооценивая при этом значимость других и забывая об общих целях организации. В основе такого рода склонности лежат интенсивность и эмоциональная окрашенность коммуникаций в первичных группах, относительно большая личностная значимость таких групп и решаемых в них вопросов, групповые интересы и групповой эгоизм. Причины этого типа часто детерминируют конфликты между различными подразделениями, а также между отдельными коллективами и центром, руководством организации.

7. Стремление организации к расширению и повышению своей значимости

Эту тенденцию отражает известный закон Паркинсона, согласно которому каждая организация стремится к расширению своего штата, ресурсов и влияния независимо от объема выполняемой работы. В основе тенденции к расширению лежит заинтересованность каждого подразделения, и прежде всего реальных и потенциальных руководителей, в получении новых, в том числе более высоких и престижных должностей, ресурсов, власти, авторитета. На пути расширения обычно стоят подобные или сдерживающие позиции других подразделений и руководства (центра), которое пытается ограничить устремления и сохранить власть, функции контроля и ресурсы организации преимущественно у себя. В результате такого рода взаимоотношений и возникают конфликты.

8. Различие исходных позиций

Это может быть и различный уровень образования, квалификации и ценностей персонала, и неодинаковые условия (труда, материально-технического оснащения и прочее) в различных подразделениях. Подобные причины ведут к непониманию, неоднозначному восприятию задач и обязанностей, неслаженности деятельности взаимозависимых подразделений и, в конечном счете, к конфликтам.

Три последние причины характеризуют главным образом межорганизационные конфликты. В реальной жизни конфликты часто порождаются не одной, а несколькими причинами, каждая из которых в свою очередь видоизменяется в зависимости от конкретной ситуации. Однако это не снимает необходимости знать причины и источники конфликтов для конструктивного использования и управления ими.

Классификация причин конфликтов и анализ причин в вашей организации/компании – первый шаг к управлению конфликтом, поскольку именно он дает понимание того, что нужно «починить», чтобы этот механизм работал исправно.

И, избавившись от ряда иллюзий, обретя понимание, что конфликт – это хорошая подсказка грамотному менеджеру, куда стоит обратить свое внимание и как управлять системой, чтобы минимизировать или даже исключить потенциальную возможность возникновения конфликтов, давайте посмотрим на позитивные и негативные последствия конфликтов.

В таблице проанализированы взаимовлияние источника конфликта, методов управления и их влияние на эффективность.








Наиболее важной представляется группа объективных причин, так как именно их разрешение зачастую входит в компетенцию руководителя и менеджера по управлению персоналом.

К причинам данной группы относят:

– взаимосвязь заданий и ответственности;

– ограниченность ресурсов, которые необходимо распределить;

– плохая коммуникация;

– несогласованность целей в разных рабочих группах;

– несоответствие сотрудника занимаемой должности, его некомпетентность;

– неблагоприятный стиль руководства;

– разбалансированность рабочего места, плохие трудовые условия;

– рассогласованность связей, «конфликтогенная организационная структура», недостаточно четкое распределение обязанностей и прав работников;

– нововведения и инновации на производстве;

– чрезмерная загруженность работников, которая превышает личностные возможности;

– слабо разработанные этические нормативы;

– недостаточная разработанность правовых процедур и норм.



Случай из практики

В крупной компании постоянно существовал конфликт между подразделением IT и финансовым департаментом, который заключался в том, что при реализации проекта только одно подразделение могло выполнить все KPI и получить стимулирующие выплаты, при этом второе не могло выполнить все свои KPI. Когда мы во время тренинга разбирали этот конфликт, то выяснили, что само противоречие заложено во взаимоисключающих критериях эффективности – KPI. Проработав в этих условиях несколько лет, меня убеждали, что менять KPI нельзя. Когда я задала этот вопрос генеральному директору, он ответил, что изменить можно все, если они смогут обосновать эффективность данного решения. Далее последовала стратегическая сессия, на которой мы проектировали критерии эффективности с учетом мнений сторон и целей компании.

Помимо причин, организационные конфликты могут проявляться по-разному в зависимости от мотивов сторон:








Задание для самостоятельной работы

Проанализируйте причины конфликтов в вашей организации за последний год, три, пять. Определите причину каждого конфликта – это поможет выявить характеристики системы, с которыми нужно работать.



Чтобы сформировать нейтральный взгляд на конфликты, предлагаю рассмотреть позитивные и негативные стороны этого явления.

Негативные для организации/компании последствия конфликтов:

– дестабилизация организации, порождение хаотических и анархических процессов, снижение управляемости;

– отвлечение персонала от реальных проблем и целей организации, смещение этих целей в сторону групповых эгоистических интересов и обеспечения победы над противником;

– неудовлетворенность участников конфликта пребыванием в организации, рост фрустраций, депрессий, стрессов и т.п. и, как следствие, снижение производительности труда, увеличение текучести кадров;

– нарастание эмоциональности и иррациональности, враждебности и агрессивности поведения, недоверия к руководству и окружающим;

– ослабление возможностей общения и сотрудничества с оппонентами в будущем;

– отвлечение участников конфликта от решения задач организации и бесплодная растрата их сил, энергии, ресурсов и времени на борьбу друг с другом.

Позитивные для организации/компании последствия конфликтов:

– инициирование изменений, обновления, прогресса. Новое всегда есть отрицание старого, а поскольку как за новыми, так и за старыми идеями и формами организации всегда стоят определенные люди, любое обновление невозможно без конфликтов;

– артикуляция, четкая формулировка и выражение интересов, предание гласности реальных позиций сторон по тому или иному вопросу. Это позволяет яснее увидеть назревшую проблему и создает благоприятную почву для ее решения;

– мобилизация внимания, интереса и ресурсов для решения проблем и, как следствие, экономия рабочего времени и средств организации. Очень часто назревшие вопросы, особенно те, которые касаются всей организации, не решаются до тех пор, пока не возникает конфликт, поскольку при бесконфликтном, нормальном функционировании из уважения к организационным нормам и традициям, а также из чувства вежливости руководители и сотрудники нередко обходят острые вопросы;

– формирование у участников конфликта чувства сопричастности к принятому в его результате решению, что облегчает его реализацию;

– стимулирование более продуманных и обоснованных действий для того, чтобы доказать свою правоту;

– побуждение участников к взаимодействию и выработке новых, более эффективных решений, устраняющих саму проблему или ее значимость. Обычно это происходит тогда, когда стороны проявляют понимание интересов друг друга и осознают невыгодность углубления конфликта;

– развитие у участников конфликта способности к сотрудничеству в будущем, когда конфликт будет урегулирован в результате взаимодействия обеих сторон. Приводящее к согласию честное соперничество повышает взаимное уважение и доверие, необходимые для дальнейшего сотрудничества;

– разрядка психологической напряженности в отношениях между людьми, более четкое выяснение их интересов и позиций;

– преодоление традиций группового мышления, конформизма, «синдрома покорности» и развитие свободомыслия, индивидуальности работника. В результате этого персонал лучше разрабатывает оригинальные идеи, находит оптимальные пути решения проблем организации;

– вовлечение обычно пассивной части сотрудников в решение организационных проблем. Это способствует личностному развитию сотрудников и служит решению целей организации;

– выявление неформальных групп, их лидеров и более мелких группировок, что может быть использовано руководителем для повышения эффективности управления;

– выработка у участников конфликта навыков безболезненного решения возникающих в будущем проблем;

усиление групповой сплоченности при возникновении межгрупповых конфликтов. Как известно из социальной психологии, наиболее легкий способ сплочения группы и приглушения или даже преодоления внутреннего раздора – это нахождение общего врага, конкурента. Внешний конфликт способен погасить внутренние распри, причины которых со временем часто отпадают, утрачивают актуальность, остроту и забываются.

Как мы видим, конфликт неоднозначен, в нем заложен как позитивный, так и разрушительный смысл, проявление которого зависит от навыков руководителя и умения управлять развитием ситуации.

Конфликты помогают системе устойчиво развиваться при правильном управлении конфликтной ситуацией. Конфликтная компетентность руководителя компании и HR-специалистов может стать спасательным кругом или даже волшебной палочкой для компании.




Организационные конфликты и конфликтогены


Конфликт – явление системное, и он формируется по закону причинно-следственных связей. Ни один конфликт не возникает сам по себе, для возникновения и проявления конфликта, как мы уже разобрались, необходимо наличие:

противоречия, которое является ядром любого конфликта,

конфликтной ситуации, которая выводит конфликт из скрытой стадии и делает его проявленным,

инцидента ситуации, в которой противоречие становится проявленным,

конфликтоген – это триггер, который запускает реакцию и, как правило, она отражает глубинные эмоции участников конфликта.

Вспомним формулу управления конфликтами, представленную ранее




Конфликт (от лат. «столкновение») – столкновение целей, позиций, интересов, мнений или взглядов, которые являются противоположно направленными, также острый спор (сопровождаемый эмоциями) или серьезное разногласие.

В основу любого конфликта заложена ситуация, которая включает в себя:

– противоречивые позиции сторон по любому поводу;

– противоположные цели и средства их достижения в определенных условиях;

– несовпадение взглядов, интересов, устремлений и так далее.








Причина возникновения конфликта во взаимодействии взаимоисключающих, противоположных сторон. Данные противоречия могут быть внешними или внутренними, второстепенными или основными, объективными или субъективными. Противоречия могут базироваться на любом аспекте деятельности или мыслительного процесса. Именно в противоречии кроется источник возникновения и развития конфликта.



В коллективе происходит конфликт, когда одна из сторон полагает, что намерения или действия противоположной стороны угрожают ей, дискриминируют, принижают ее значимость, создают неравное положение, затрудняют доступ к ресурсам или что-то еще.

Чтобы конфликт развивался, должен произойти инцидент, в котором одна из сторон действует, ущемляя интересы другой стороны. Если противоположная сторона отвечает таким же образом, конфликт превращается из потенциального в актуальный (реальный).

Скрытый конфликт способен существовать достаточно долго, пока действиями одной из сторон не будет проявлен и переведен в фазу очевидного осознаваемого противостояния сторон. Чтобы это случилось, необходимы особые условия, одним из которых является наличие конфликтогена, ускоряющего реакцию.






Конфликтоген – это слова, действия, реакции или бездействие, способствующие возникновению конфликтной ситуации и развитию открытого конфликта, то есть переводящие конфликт из потенциального в актуальный.

Важно при этом понимать, что конфликтоген кроется в субъективном восприятии:

– конкретные реальные действия не всегда способны спровоцировать конфликт. Часто бывает так, что для конфликта достаточно подозрений одной стороны в том, что другая собирается что-то сделать;

– конфликт – это не объективное явление, он существует независимо от ощущений противоположной стороны.

Конфликтогены бывают разные, и по сути все что угодно может отразиться в субъективном сознании человека как раздражитель и стать конфликтогеном. Предлагаю рассмотреть наиболее распространенные группы конфликтогенов.

Конфликтогены межличностных взаимодействий:

– проявление открытого недоверия к человеку или группе;

– нежелание слушать, перебивание собеседника;

– регулярное принижение роли оппонента и снижение его значимости;

– акцентирование внимания на различиях между противодействующими сторонами и подчеркивание своей значимости, а также принижение собеседника;

– нежелание признавать свои ошибки, недопущения, недоработки, а также собственные отрицательные черты и чью-то правоту;

– навязывание своей точки зрения;

– проявление категоричности в суждениях и неискренность;

– употребление оскорбительных и бранных слов в отношении оппонента.



Конфликтогены, которые выражают превосходство:

– замечания, угрозы, издевки, подшучивания, насмешки;

– восторженные истории о своих собственных достижениях и успехах, хвастовство;

– навязывание своей точки зрения, раздача советов, которые собеседник воспринимает негативно, и у него может возникнуть желание сделать наоборот, особенно если подобный совет дается в присутствии других людей и воспринимается как упрек;

– повышение голоса, прерывание собеседника, исправление по ходу беседы – все это показывает стремление человека, чтобы слушали лишь его, что только его мнение является значимым, а мысли – более ценными. Тот, кто так считает, должен переосмыслить важность собственных мыслей;

– если человек не знает основ этикета, то это нарушение поведенческой этики будет воспринято как невежливое обращение и пренебрежительное отношение к собеседнику;

– когда человек демонстрирует снисходительное отношение, которое носит оттенок «доброжелательности» и считывается как двойной стандарт – это вызывает раздражение и способствует формированию конфликта («Не обижайтесь, пожалуйста, но, по- моему, вы не правы»);

– когда человек демонстрирует свою правоту в форме безапелляционных высказываний – «может быть только так, и никак иначе». Это зачастую может вызвать сомнения и стремление опровергнуть это утверждение.

Конфликтогены, которые проявляют агрессивность:

– природная агрессивность, которая возникает в конкретной среде (к примеру, конкуренция в коллективе), а также когда человек протестует против зависимости от начальника, старшего по положению, статусу и т.д.;

– агрессивность, которая возникла в зависимости от сложившейся ситуации, проблем в бытовых или рабочих отношениях, плохого самочувствия;

– агрессивность в качестве ответной реакции на конфликтоген, полученный от кого-то. Как результат – провоцируется ответная агрессивная реакция, которая приводит к обострению конфликта.

Конфликтогены, которые выражают эгоизм:

– эгоистичное желание добиться чего-то для самого себя за счет кого-то другого. Это обычно вызывает раздражение у окружающих людей и отсюда рождается конфликт;

– если одна из сторон высокомерно ведет себя во время обсуждения спорного вопроса, то это может вызвать конфликт, и тогда получится другой, еще более сильный конфликтоген. Первоначальный конфликтоген при этом сообщается невзначай, а затем происходит эскалация конфликта.

Анализ конфликтогенов помогает определить и понять, как возникают преднамеренные и непреднамеренные конфликты. Проявление может быть особенностью поведения или реакции человека и не является направленной на конкретного сотрудника, человек так говорит или рассуждает всегда, но при наличии скрытого противостояния или противоречия данная манера поведения может восприниматься как целенаправленное воздействие на оппонента.

Следует отметить, что при проявлении разных видов конфликтов могут срабатывать разные конфликтогены.

При анализе конфликтных ситуаций рекомендую применять следующие методы или их сочетание:











Чем отличается управление от разрешения конфликтов









В этой главе мы разберём некоторые понятия, без которых управление конфликтами невозможно:

Управление конфликтами – это целенаправленное воздействие на участников конфликта по его нейтрализации, с одной стороны, и корректировка поведения участников конфликта, с другой стороны.

Устранение конфликта – это изменение в окружении конфликта, при котором его участники перестают конфликтовать между собой.

Разрешение конфликта – это такое изменение в поведении (свойствах) одной или двух участвующих сторон, при котором они в дальнейшем не конфликтуют друг с другом.

Первой ступенью в работе с конфликтами является анализ исходной ситуации. Он позволяет определить, с какой позиции или роли вы подходите к анализу конфликта, что случилось или может случиться, какие варианты развития ситуации оптимальны с учетом интересов сторон. Именно после анализа вырабатываются рекомендации и дальнейшие действия.

При анализе конфликта рекомендуется применять один или несколько методов.

Методы воздействия на конфликт

Управление организационными конфликтами можно реализовывать в двух основных направлениях, а лучше в сочетании двух указанных направлений:

– структурные методы;

– межличностные методы.

Структурные методы в управлении конфликтами связаны с использованием изменений в структуре организации, направленных на устранение и разрешение конфликтов в отдельных звеньях, а при невозможности устранения – на снижение уровня их интенсивности.

В эту группу входят:

– методы, связанные с использованием руководителем своего положения в организации (приказы, распоряжения и др.), направленные на разъяснение того, какие результаты ожидаются от каждого сотрудника и подразделений, установление системы полномочий и ответственности, четкое определение политики, процедур и правил;

– методы, связанные со снижением взаимозависимости частей организации (большая дифференциация / автономизация подразделений), либо, напротив, слияние различных подразделений и наделение их общей задачей;

– методы, связанные с введением специального интеграционного механизма для конфликтующих подразделений, то есть создание промежуточных координационных служб;

– методы, связанные с созданием определенного задела в работе взаимозависимых подразделений (запас материалов и комплектующих);

– методы, связанные с формальной системой вознаграждений, направленных на разрешение конфликтов, то есть поощрение тех групп и подразделений организации, которые добились больших результатов в достижении общефирменных целей, а не за счет ущемления интересов других служб и подразделений.

Межличностные методы:

– открытый диалог;

– переговоры;

– психотерапевтические методы.

Управление конфликтами – это ключ к управлению эффективностью компании. Управление эффективностью – это комплекс мероприятий, позволяющих своевременно выявлять и корректировать отклонения организации от заданных целей.

Помимо прямых эффектов, управление конфликтами как комплекс мер обладает эффектами второго порядка, к которым можно отнести развитие ряда специфических функций, являющихся следствием правильной работы с конфликтом:

– информационная. Обладает двумя сторонами – сигнализирующей и коммуникативной. Первая указывает на существующие в рамках организации противоречия. Вторая призвана определить, нужно ли усилить коммуникативный обмен для того, чтобы получить информацию об иной стороне конфликта;

– диагностическая. Дополняет понимание участников конфликта друг о друге как о личностях и профессионалах;

– инновационная. Позволяет преодолеть разнообразные препятствия на пути развития коллектива – как экономического, так социального и духовного. Грамотно урегулированный конфликт способен улучшить психологическое состояние коллектива и усилить социальную активность благодаря трансформации межличностных отношений.



Случай из практики

Коммерческий директор торгово-производственной компании с численностью около 700 сотрудников обратился с просьбой помочь в такой проблеме: постоянные конфликты директора и руководителей подразделений, сотрудников между собой и с руководством. Анализ исходной ситуации показал, что конфликты вызвали низкая исполнительская дисциплина сотрудников, проблемы с планированием, большой расход времени на проведение совещаний, низкая активность ключевых сотрудников, игнорирование совещаний многими сотрудниками, говорящими, что заняты текущей срочной работой, которую нужно закончить «сегодня». Постоянные конфликты директора с ключевыми сотрудниками, сотрудников между собой, высокая текучесть персонала, трудности с нахождением новых сотрудников, плохая репутация компании на рынке как работодателя.

Результат работы по управлению конфликтами привел к:

– систематизации и регламентации процесса планирования;

– внедрению системы обучения руководителей и ключевых сотрудников, формированию навыков проведения эффективных совещаний, планирования, принятия управленческих решений, повышению вовлеченности персонала;

– создана система подготовки и проведения рабочих совещаний (как готовиться, кого приглашать, как проводить, как контролировать результат – перечни поручений и контроль и т.д.);

– разработка и внедрение «новой корпоративной культуры», этический кодекс сотрудника компании, в котором закреплены нормы коммуникаций в компании;

– разработаны новые квалификационные требования и профили должностей сотрудников;

– проведены внутреннее обучение и аттестация сотрудников на соответствие занимаемым должностям;

– комплекс мер по укреплению HR-бренда работодателя и эффективному своевременному закрытию вакансий в компании;

– минимизированы количество и суммарное время, проводимое на совещаниях, повысилась исполнительская дисциплина сотрудников;

– ранее возникающие конфликты исчезли, основные конфликтогены исключены.



Задание для самостоятельной работы

Чтобы провести комплексный анализ конфликтной ситуации, необходимо ответить и зафиксировать ответы на следующие вопросы. При сборе информации учитывайте мнение сторон, участников конфликта и лиц, которые на ваш взгляд потенциально заинтересованы в конфликте или имеют отношение к возникновению данного прецедента.

Анализ конфликтной ситуации:

– в чем состоит конфликт?

– какие признаки конфликта вы видите, можете определить?

– кто является участниками конфликта?

– что вызвало конфликт (субъективная версия сотрудников)?

– что вызвало конфликт (объективные причины, без психологического фактора, оцениваются диссоциированно)?

– перечислите конфликтогены, которые присутствуют в развитии конфликтной ситуации;

– какие негативные последствия может иметь этот конфликт для компании в целом?

– какие негативные последствия может иметь этот конфликт для отдельных лиц, сотрудников компании, руководителей?

– какие факторы влияют на развитие конфликта?

– кому выгоден этот конфликт?

– что позитивного в этом конфликте для компании?

– какие несовершенства системы управления или коммуникаций обнажает данный конфликт?

– данный конфликт единичный или повторяющийся?

– что необходимо сделать, чтобы конфликт был разрешен?











Стадии развития организации



В работе с конфликтами в организациях я выделяю семь стадий развития компаний, которые определяют характер функционирования в разное время своего существования. Если мы проведем аналогию с живым организмом, то увидим, что не только его сознание, но и материя меняются и изменяют свои функции в зависимости от возраста, так же меняется их предназначение.

Конфликт сам по себе нейтрален, но один и тот же конфликт на разных стадиях развития организации может проявлять себя совершенно по-разному и по-разному воздействовать на функционирование и достижение эффективности системы: от критически опасного до полностью нейтрального.


Стадии р

а

звития организации















В таблице представлены семь стадий развития организации. На каждой стадии потенциально могут возникать различные противоречия и по-разному разрешаться и влиять на организацию. К примеру, на стадии турбулентности критичный пересмотр процессов, отношений, поведения сотрудников и руководства, а также принятие соответствующих мер приводит к тому, что взгляд на происходящее становится более ясным, уровень противоречивости и конфликтности здесь может быть достаточно высоким, но как показывает практика, это идет во благо. Именно принятие существующих проблем помогает в поиске решений, поскольку отрицание существующих проблем или нежелание руководства на них смотреть всегда ведет к усугублению.

Конфликт – это симптом неполадки системы. Признавая конфликт и анализируя само противоречие, возможно найти ключевую проблему и поработать с ней. Проблема решена – симптомы исчезают.

Другой пример: на стадии созерцания/отдыха/восстановления энергии решение проблем уже, как правило, не имеет смысла, здесь позиция созерцания и анализа по принципу невмешательства, при котором уже не нужно совершать активных действий в направлении разрешения конфликта, оказывается наиболее эффективной стратегией поведения и мышления.

Ориентируясь на данные в представленной выше таблице, можно формировать максимально приемлемые стратегии отношения к конфликтам, которые помогут вам не тратить лишнюю энергию на совершение избыточных, неуместных или безрезультатных действий.

На практике конфликты, возникающие в организациях, можно классифицировать по признакам: сфера проявления; масштаб распространения; длительность и напряженность; предмет. Данная классификация представлена в таблице ниже. Эту информацию также можно учитывать при анализе конфликта и степени влияния конфликта на организацию или достижение цели.











Матрица организационных конфликтов


Предлагаю рассмотреть влияние разных видов конфликтов с учетом стадии развития организации. В настоящей матрице приведены варианты влияния, которые встречаются более чем в 65% случаев, однако исход конфликта во многом зависит от поведения сторон в конфликтной ситуации и управления самим противоречием с учетом вариативности. Данная таблица была сформирована как результат работы фокус-группы, состоящей из 10 HR-директоров различных предприятий и организаций. 6 месяцев мы разбирали и анализировали кейсы предприятий, сопоставляя влияние различных видов конфликтов на разных этапах развития организаций.

Значения:

«0» – нейтральное значение, не влияющее на взаимоотношения в коллективе и эффективность деятельности организации;

«-» – влияние в большей степени отрицательное;

«+» – влияние в большей степени положительное.

Данная таблица является примерным ориентиром, включенные в нее данные могут изменяться в зависимости от параметров организации.

Цель – показать, что конфликты имеют как негативный, так и позитивный смысл, а некоторые являются нейтральными по степени влияния на управляемость организацией и достижение результатов.










Для анализа мы применили 6 основных категорий противоречий, возникающих в организациях, каждая категория подразделяется на 2-3 потенциальных конфликтных проявления. Таким образом у нас получилась матрица из 98 конфликтов, потенциально возникающих в организации. В результате мы увидели, что в 43 из 98 случаев конфликт имеет позитивный контекст, что составляет почти 44%, в 24 из 98 случаев конфликт являются нейтральными и не оказывают ощутимого воздействия на коммуникации и управляемость в организации, что составляет чуть более 24 % случаев и 31 случае из 98 было отмечено отрицательное воздействие конфликтов на организацию, которое выражалось в обострении отношений в коллективе, снижению качества управления и достижения целей организации, что составило 32 % случаев.

Из чего можно сделать вывод, что конфликты зачастую не несут разрушительного смысла для организации, опасность неуправляемых организационных конфликтов составляет лишь треть от потенциально возможных ситуаций. Во многих случаях конфликты подталкивают к пересмотру отношений и моделей управления, добавляют свежего видения, обостряют восприимчивость и развивают пластичность мышления вовлеченных в конфликт сотрудников и руководителей.

Ниже представлено описание категорий конфликтов и потенциальных конфликтных проявлений:

В зависимости от результата:

Конструктивный конфликт – основывается на объективных противоречиях, в процессе разрешения которых возникают новые идеи, происходят прогрессивные изменения в организации. Конструктивные конфликты выражаются в принципиальных спорах, дискуссиях, проговаривании ситуации, выслушивании сторонами друг друга. При возникновении и разрешении конструктивного конфликта работники могут свободно высказывать свое мнение, а не просто соглашаться с руководством.

Отрицательный контекст отмечен экспертами на завершающей стадии в связи с тем, что здесь происходит обнуление, и состояние противоречия помогает формировать принципиально новое видение, чтобы двигаться дальше и создавать что-то новое. Более того, состояние неопределенности является ресурсным для формирования свежих идей и перехода к зарождению новой идеи, а также обновления команды.

Деструктивный конфликт – может возникать как по объективным, так и субъективным причинам. Из деловой сферы он зачастую переносится в зону межличностных отношений и приводит к образованию противостоящих друг другу группировок, расширению количества его участников. Деструктивные конфликты действуют разрушительно на коллектив, приводят к возникновению ссор, сплетен, борьбы. Согласно социологическим исследованиям, деструктивные конфликты и послеконфликтные переживания приводят к потере около 15% рабочего времени и снижению производительности труда на 20%. Этот вид конфликта может привести к разрушению системы.

В зависимости от способа разрешения:

Антагонистические – обоснованные, зачастую имеющие четкую аргументацию противоречия, которые если и разрешаются, то частично. В них могут быть задействованы как отдельные личности, так и целые социальные группы – формальные или неформальные.

Эксперты отметили, что при правильном управлении данными конфликтами они в большинстве случаев несут позитивный контекст, поскольку именно обоснованная позиция несогласия с происходящим подталкивает систему к трансформации и поиску новых решений, которые нужно искать, выходя из пределов согласованного видения. Это бывает непросто, но эффективно.

Компромиссные – стороны готовы идти на уступки. Обычно полностью решаются и приводят к сотрудничеству или нахождению временного решения, устраивающего стороны.

На стадии турбулентности компромисс создает иллюзию решения, при этом нерешенная проблема со временем в любом случае даст о себе знать, поэтому эксперты сочли, что на данной стадии этот вид конфликта не несет позитивного контекста. На стадиях взрыва/кризиса, возрождения/ликвидации компромиссные решения бессмысленны, здесь требуется глубинный пересмотр ситуации и поиск фундаментальных решений.

В зависимости от природы возникновения:

Организационные – вызванные изменением организационного порядка, регламентацией процессов, изменением политик и процедур, а также структуры и функций подразделений компании.

Социальные – столкновение интересов групп персонала. Это могут быть формальные и неформальные группы внутри организации. Например: противостояние профсоюзного актива ухудшению правил внутреннего трудового распорядка может быть формой социального конфликта.

Эмоциональные – вызваны эмоциональным реагированием участников на сам конфликт, конфликтную ситуацию или инцидент.

В зависимости от направленности воздействия:

Горизонтальные конфликты – участвуют лица, не находящиеся друг у друга в подчинении.

Вертикальные конфликты – участвуют лица, один из которых находится в подчинении у другого.

Смешанные – представлены и вертикальные и горизонтальные составляющие.

В зависимости от степени выраженности:

Открытые конфликты – взаимодействия противоборствующих сторон, которые открыто проявляются и очевидны в коллективе. Как правило, о таких конфликтах известно и руководству организации, и сотрудникам, являющимся очевидцами. Конфликтные взаимодействия такого рода проявляются в виде прямых протестов, косвенных акций, открытых взаимных обвинений, открытого пассивного сопротивления (невыполнение заданий или невыход на работу) и так далее.

Скрытые конфликты – составляют основную долю конфликтных взаимодействий. Соперники пытаются подавить друг друга или навязать свою волю. К скрытым действиям можно отнести отказ в поддержке (под разными предлогами), утечку информации, предоставление невыгодной работы. При этом одна из сторон занимает позицию отстраненности, неведения, предоставляет ненужную или даже вредную помощь. Также можно воздействовать на соперника психологически, то есть угрожать, запугивать, оказывать психологическое подавление.

Спонтанные – возникшие стихийно, инициативные – спланированные.

В зависимости от количества участников:

Внутриличностные конфликты – это состояние, в котором у человека есть противоречивые и взаимоисключающие мотивы, ценности и цели, с которыми он в данный момент не может справиться, не может выработать приоритеты поведения.

Межличностные конфликты – столкновение взаимодействующих субъектов на основе возникших противоречий, выступающих в виде противоположных целей, несовместимых в какой-то конкретной ситуации. Проявляются во взаимодействии между двумя и более лицами, субъекты противостоят друг другу и выясняют свои отношения непосредственно, лицом к лицу.

Межгрупповые конфликты – тип конфликтов, в котором в качестве субъектов взаимодействия выступают не отдельные индивиды, а группы. Можно говорить о конфликтах между малыми, большими, формальными, неформальными и другими группами. В строгом смысле к межгрупповым конфликтам относятся и конфликты между отдельными людьми (например, лидерами, руководителями), в которых они выступают как представители и выразители позиций своих групп.

Межличностно-групповые – противоречия между личностью и группой.

В зависимости от степени институционализации:

Институционализированные конфликты – введенные в рамки действующих в данной организации форм принятого управления (профсоюзы, корпоративная культура), конфликтное противоборство, цель которого состоит не в разрушительной борьбе с соперником, а в поисках возможностей для взаимного урегулирования возникших разногласий.

Абсолютные конфликты – особый тип конфликтного противоборства, цель которого состоит не во взаимном урегулировании возникших разногласий, а в полном подавлении и тотальном истреблении противника. Это проявление позиционной борьбы, цель которой – выжить из организации противника.



Задание для самостоятельной работы

1. Определите, на какой стадии развития находится ваша организация.

2. Какие конфликты в ней возникают? Классифицируйте их (см. строку «виды конфликтов»). Помните, что не все конфликты очевидны и находятся на поверхности, проанализируйте конфликты в скрытой стадии.

3. Определите стороны конфликта.

4. Определите конфликтные ситуации, которые провоцируют конфликт.

5. Опишите потенциальное воздействие данного конфликта на компанию.













Модели управления





Международные модели управления персоналом


Эта глава нужна потому, что сам подход в управлении персоналом может провоцировать конфликтность, являясь почвой разногласий. Неоднократно в практике приходилось видеть ситуации, когда непонимание моделей управления персоналом приводило к тому, что руководители и HR-специалисты пытались безуспешно встроить в одну модель элементы другой, прямо противоположной, что приводило лишь к напряженности и демотивации. Предлагаю разобраться в том, какие существуют модели управления персоналом, как они исторически формировались, в чем их различия, и как эти данные использовать в построении эффективного руководства.

В управлении персоналом существует несколько базовых моделей, которые имеют свою историко-географическую принадлежность. В современном менеджменте выделяют четыре международные базовые модели управления персоналом:

западную – американскую;

восточную – японскую;

европейскую;

российскую.

Каждая модель определяет характер взаимодействия внутри системы и свойства элементов, которые способны комфортно существовать и развиваться в заданных условиях. Знание моделей поможет вам более точно и безошибочно подбирать персонал, выстраивать отношения и управлять коммуникациями и противоречиями внутри организации.

Следует отметить, что процессы глобализации и укрепление формата виртуальных команд влияют на привычную систему управления персоналом и меняют ее, однако на сегодняшний день это влияние не столь существенно, и базовые параметры так и остаются основополагающими.








Американская модель управления персоналом



Исторически американская модель управления персоналом является следствием индустриальной революции XVII-XVIII веков, которая привела к трансформации экономической модели и созданию акционерных обществ, управляемых группами лиц. Владельцы таких предприятий уже не могли управлять единолично, управление требовало систематизации процессов, формирования прозрачности отношений и принятия управленческих решений.

На смену единственному руководителю пришли профессиональные наемные менеджеры, которые оценивались по результатам своей работы, а не принадлежности к определенному социальному слою общества. В обязанности менеджеров входил контроль за реализацией общей политики, целей, развития компании.

В функционировании и развитии компаний ситуация складывалась таким образом, что каждый производственный процесс со временем выделялся в самостоятельное направление, имеющее собственные функции и проблемы. По мере развития направления создавалась объективная необходимость в отдельном контроле. Таким образом, потребовалось включить в штаты дополнительных специалистов-управленцев по каждому направлению.

Миллионы людей в ХIХ веке в поисках лучшей жизни иммигрировали в Америку, из-за чего возник огромный рынок рабочей силы. Параллельно создавались крупные отрасли и компании. Всё это привело к тому, что в начале ХХ века в США впервые появилась наука управления.

Основополагающие принципы американской модели:

Исследователь Ф. Тейлор предложил такую систему организации труда и управленческих отношений, которая вызвала «организационную революцию» в сфере управления.

Основными принципами предложенной системы воспользовался Г. Форд, который широко внедрил ее на своих предприятиях. Он построил систему организации производства, основанную на таких идеях, как:

– высокий уровень специализации сотрудников

– максимальное дробление операций технологического процесса

– расположение оборудования и рабочих мест в соответствии с последовательностью выполняемых операций

– введение конвейерной линии

– непрерывность процесса изготовления

– максимальный темп работы

– высокоточное изготовление продукции

– минимизация зависимости производства от человеческого фактора.








На примере изучения американской манеры управления персоналом наиболее явно проявляются характерные отличия именно данного типа менеджмента.

Политика американских фирм по отношению к кадровому обеспечению основывается на традиционных принципах. Основными критериями отбора специалистов при приеме на работу служат:

– необходимые специальные познания

– профессиональные навыки

– образование

– опыт работы

– рекомендации с предыдущего места работы

– психологическая совместимость.

При назначении управляющих сотрудников кандидаты проверяются также на наличие организаторских способностей.

В американских компаниях, как правило, упирают на узкую специализацию менеджеров, инженеров или каких-либо экспертов.

Следствием применения подобного подхода является то, что работающие специалисты и руководители достаточно компетентны лишь в узкой области познаний и могут продвигаться по карьерной лестнице лишь в определенной области. Такой подход обеспечивает низкую текучесть кадров.

Принципы американской модели корпоративного управления:

– отчетность с очень строгими требованиями к раскрытию различной информации, вплоть до биографических данных.

– открытость, использование международных стандартов отчетности и принципов взаимодействия с акционерами.

Руководящие кадры в фирме, как правило, назначаются.

Внедрение автоматизации в производстве внесло существенные изменения в условия труда персонала:

– замена жестких перечней профессий и должностных инструкций более широкими, приемлемыми и удобными для работников;

– уменьшение объема работы в центральных службах и сокращение административного аппарата;

– переход на гибкие формы оплаты труда;

– объединение инженеров, ученых и производственников в сквозные (от конструирования до изготовления изделий) коллективы – проектно-целевые группы.

В разработке кадровой политики многое значат принципы и требования, предъявляемые к принимаемым на работу.

Американские фирмы, использующие традиционные принципы отбора кадров при приеме на работу, основное внимание уделяют специализированным знаниям и профессиональным навыкам. Фирмы ориентируются на узкую специализацию менеджеров, инженеров и ученых.

При приеме на работу все кандидаты проходят тестирование для выявления профессиональной подготовки. Обычно каждая фирма разрабатывает свои критерии отбора и порядок найма работников.

После приема на работу проводится процедура введения в должность, когда работника знакомят с его обязанностями по инструкциям, соответствующим его узкой специализации, деятельностью фирмы в целом и ее организационной структурой.

В американских фирмах увольнение персонала, включая менеджеров, всегда сопровождается серией оценочных и воспитательных приемов, за исключением экстремальных ситуаций (воровство, мошенничество, очевидное нарушение порядка). Оценка каждого работника проводится один или два раза в год.

Результаты проведенной оценки обсуждаются работниками и его начальником и подписываются ими.

Они содержат перечень недостатков в работе и путей их ликвидации, а также, в случае необходимости, предупреждение об увольнении или о том, что дальнейшее пребывание в должности зависит от улучшения работы.

Окончательное решение об увольнении работника принимает руководитель на два-три уровня выше непосредственного начальника. Если увольняемый является членом профсоюза, то причины увольнения обсуждаются с представителями профсоюза в соответствии с трудовым соглашением.

Работник в любом случае может обжаловать решение об увольнении на более высоком уровне руководства или через суд. В некоторых фирмах имеются комиссии по трудовым спорам, которые разбирают жалобы работников в связи с увольнением.

В состав таких комиссий входят как представители администрации, так и рабочие.

В большинстве фирм в современных условиях преобладает тенденция к сокращению числа работников функциональных служб в процессе реорганизации фирмы в целом. Например, компании «Ford» и «Chrysler» сократили примерно 40% работников функциональных служб. Наряду с сокращением численности административного персонала была перестроена система информационных потоков и процедур принятия решений.



Японская модель управления персоналом



В Японии существует своя специфика управления персоналом, которая во многом отличается от американской. Ее особенностями являются:

наем работников пожизненный или на длительный срок;

повышение зарплаты с выслугой лет;

участие работников в профсоюзах, которые создаются в организациях.

Основными принципами японского типа управления являются:

– переплетение интересов и сфер жизнедеятельности фирм и работников, высокая зависимость работника от своей фирмы, предоставление ему значительных социальных гарантий и благ в обмен на преданность фирме и готовность защищать ее интересы;

– приоритет коллективного начала перед индивидуальным, поощрение кооперации людей внутри фирмы в рамках разнородных небольших групп, атмосфера равенства между работниками независимо от занимаемых постов;

– поддержание баланса влияния и интересов трех основных сил, обеспечивающих функционирование фирмы: управляющих, специалистов и инвесторов (акционеров);

– формирование партнерских связей между фирмами – деловыми партнерами, в том числе между контрагентами и стейкхолдерами.

Таким образом, система управления персоналом в Японии предполагает гарантии занятости, подготовку новых работников, оплату труда в зависимости от стажа работы, гибкую систему зарплаты. Гарантированная занятость обеспечивается в Японии в определенной степени системой пожизненного найма, которая распространяется на работников до достижения ими 55-60 лет. Данная система охватывает примерно 25-30% японских рабочих, занятых в крупных компаниях. Однако в случае ухудшения финансового положения японские фирмы все равно проводят увольнения; по поводу гарантий занятости официальных документов нет. Тем не менее считается, что на гарантированной занятости, предоставляемой японскими фирмами своим работникам, основаны те успехи, которых им удалось добиться в области повышения производительности труда, в качестве продукции, в обеспечении лояльности работников по отношению к своей фирме.

В японских фирмах считают, что руководитель должен быть специалистом, способным работать на любом участке фирмы. Поэтому при повышении квалификации руководитель отдела или подразделения выбирает для освоения новую сферу деятельности, в которой он раньше не работал.

Фирмы в качестве критерия применяют совмещение профессий, способность работать в коллективе, понимание значения своего труда для общего дела, умение решать производственные проблемы, увязывать решение различных задач, писать грамотные записки и чертить графики. Обычно кандидаты проходят предварительную проверку способности работать в полуавтономных коллективах.

В большинстве фирм прием на работу предполагает знакомство работника с описанием предполагаемых рабочих функций, прав и ответственности. Если конкретная работа, под которую принимается сотрудник, не включена в годовой план, то необходимо ее обоснование, в соответствии с которым предлагаемая должность должна быть квалифицирована отделом кадров для ее включения в существующую систему оплаты труда.

Во многих компаниях в список кандидатов обязательно включают работников других подразделений. Кандидатов со стороны набирают через рекламу, личные связи, профессиональные рекрутинговые компании, имеющие электронные базы данных.

Кандидаты, включенные в список, обычно проходят через серию интервью с будущими руководителями (на два-три уровня вверх), коллегами и, при необходимости, с подчиненными. Результаты интервью обобщаются и дополняются рекомендациями. Окончательный выбор делает непосредственный руководитель.

Девиз «Предприятие – это кадры» в сжатой форме отражает кадровую политику японских компаний.

В управлении персоналом можно выделить три взаимосвязанных подхода, вытекающих из экономических и организационных теорий.

Первый подход связан с формированием человеческого капитала. Он основан на стремлении организации развивать свой собственный трудовой потенциал, а не набирать людей со стороны.

Этот подход является вариацией философии «создать или купить»: одни компании считают более экономичным покупать, чем производить комплектующие компоненты для своего изделия, другие компании предпочитают купить готовый талант на стороне, чем вложить деньги в его подготовку и развитие.

Данная стратегия имеет свои положительные и отрицательные стороны. При высококонкурентных внешних рынках труда организации выгоднее (во избежание потери работника) устанавливать работнику высокую заработную плату за дополнительную квалификацию.

В данном случае организация оплачивает работнику новые навыки, позволяющие приобретать и накапливать опыт. Таким образом, для работника опыт – это подарок от организации за снижение текучести кадров, ибо издержки на опыт – это дополнительное обучение.

Второй подход связан с использованием в управлении персоналом факторов, мотивирующих работодателя искать на внешнем рынке труда рабочую силу оптимального профессионального профиля. При этом нужно учитывать, что привлечение рабочей силы внешнего рынка связано с определенными ограничениями.

Так, необходимы определенные затраты на отбор кадров, существуют определенные препятствия, вызываемые деятельностью профсоюзных ассоциаций, конъюнктура рынка может снизить предложение квалифицированной рабочей силы, требующейся для данной организации. В этих условиях использование внешнего трудового рынка увеличивает издержки, связанные с наймом работников.

В результате этого организации выгоднее развивать рабочую силу на основе правил, создаваемых ею самой. Внимание уделяется удержанию квалифицированных и опытных работников при высоких требованиях к каждому рабочему месту. Текучесть кадров и их отсутствие на рабочих местах рассматриваются как дорогостоящие последствия использования внешнего рынка труда.

Третий подход опирается на концепцию преданности организации, что приводит к созданию поведенческой модели организации. В данном случае степень вовлечения сотрудников в ее деятельность такова, что они идентифицируются с организацией.

Экономические отношения между работником и работодателем подкрепляются контрактами между сотрудниками и организацией, в которых определяется заработная плата, другие экономические параметры, устанавливающие ответственность и ограничивающие злоупотребление властью.

Но при этом включаются психологические факторы, например, добросовестность работника, определенность задания и его зависимость от исполнения, личные ценности и ценности фирмы, индивидуальные и групповые отношения и так далее.

Такое сочетание экономических и психологических параметров имеет целью включить в обязанности работника ответственность за результаты исполнения в обстановке высокого к нему доверия.

Если управленческая философия организации заключается в «добросовестном ежедневном труде за определенную дневную плату», ее «психологический контракт» с работниками будет характеризоваться наличием большого количества «синих воротничков». Если ее философия заключается в обеспечении значимого и вознаграждаемого труда, она будет больше вкладывать в развитие рабочих.

Система управления персоналом «сверху вниз» централизует решения по отбору, оценке, поощрению и развитию; система управления «снизу вверх» распределяет решения по всем уровням. Система человеческих ресурсов, направленная на групповое исполнение, будет учитывать при отборе социальную совместимость. Она также будет использовать сориентированную на группу систему оценки и предоставлять поощрения, приемлемые для группы как единого целого. Американские предприниматели тяготеют в основном к индивидуальному подходу, в то время как японские предпочитают концепцию команды.

В таблице отражены различия в системах управления персоналом

























Как видно из таблицы, американская модель управления организацией приспосабливается к внешним обстоятельствам, изменение которых изменяет деятельность организации в целом. В японской модели управления важнейшие механизмы изменений связаны с внутренними механизмами размещения рабочей силы.








Европейская модель управления персоналом строится на пересечении подходов из американской и японской моделей.

Понятие «европейская модель управления персоналом» обобщает совокупность черт управления Германии, Великобритании, Италии, Испании, Франции, Финляндии, Швеции и других европейских стран. Данная модель представляет собой сочетание нескольких национальных моделей европейских стран. Исследование этих вопросов во Франции было проведено достаточно известными учеными: братьями Мишлен, Шарлем Фремо-Вильем и Анри Луи Ле Шателье. В Германии этими вопросами занимался М. Вебер. Благодаря его научным исследованиям было выведено понятие «идеальный тип» в организации, названное им впоследствии бюрократией.

Европейская модель менеджмента существенно отличается от моделей Японии и США, главной чертой которых является достаточно жесткий подход к вопросу управления персоналом. Большинство европейских стран (Норвегия, Англия, Швеция и Голландия) интенсивно развивают принципы менеджмента, позволяющие каждому сотруднику избрать определенную роль в управленческом процессе. Помимо этого, европейская модель менеджмента развивалась в направлении определения человеческого поведения при оказании на него коллективного воздействия.

Европейская модель в целом представляет собирательный образ менеджмента стран Европы. Для примера я проанализировала их в таблице, приведенной ниже.










Считается, что европейская модель по своим характеристикам находится между американской и японской, однако, как мы видим, она не имеет четких характеристик и в управлении персоналом часто применима в переходный период либо при высокой степени неопределенности системы, когда требуется найти новые альтернативные формы управления и сформировать свою уникальную систему управления.




Стили управления и руководства


В данной главе мы рассмотрим взаимосвязь стилей управления и руководства с возникновением и эскалацией некоторых видов конфликтов в организации.

Руководство – процесс, отражающий наличие у человека полномочий, к примеру, подкрепленных трудовым договором и должностной инструкцией.

Управление – наличие у человека компетенций, знаний, навыков, необходимых для осуществления руководства и решения задач по развитию бизнеса или организации.

Стиль управления или руководства отражает личность руководителя и его понимание эффективности. Он основан на нормах поведения руководителя, его словах, действиях, реакциях на происходящее и том, как они воспринимаются окружающими.



Рассмотрим матрицу стилей руководства, в основе которой лежат две потенциально возможные линии поведения руководителя: поддерживающее поведение и директивное поведение.








Наставнический стиль руководства основан на высоком уровне поддерживающего и директивного поведения. Руководитель ведет или сопровождает сотрудника, постоянно помогая ему вникать, адаптироваться и повышать свою эффективность в решении рабочих задач, подсказывает наилучшие решения. Данный стиль подходит для начинающих сотрудников, находящихся в стадии адаптации и вхождения в должность, а также для молодых специалистов, не имеющих достаточного опыта. Данный вид руководства достаточно бесконфликтен, поскольку руководитель выступает в роли наставника – человека, который осознает свою ответственность за достижение поставленной цели.

В инструктирующем стиле руководства превалирует директивное поведение. Руководитель четко указывает, что и как нужно делать, контролирует действия и исполнение сотрудником всех предписаний и распоряжений руководства. Уровень самостоятельности сотрудника в данном случае минимален, важно делать так, как говорит руководитель. Руководители такого типа часто убеждены, что они лучше знают, как должна быть выполнена работа. Потенциальные конфликты при данном стиле руководства возникают, если сотрудник не принимает модель коммуникации руководителя и обладает своей точкой зрения на достижение поставленной цели. Для опытных сотрудников, обладающих своей экспертной позицией, данный стиль руководства может вызывать массу противоречий, которые со временем перерастают в открытые противостояния.

Мотивирующий стиль руководства строится на низком уровне директивности и высоком уровне поддерживающего поведения. Руководитель выступает в роли вдохновителя, генератора идей, который делится идеями и направляет ход мыслей своих подчиненных, чтобы найти наилучшие способы достичь поставленных целей. При данном стиле руководства команда вовлекается в мозговые штурмы, фассилитации, проводятся стратегические сессии с участием членов команды. Учитывается мнение каждого и принимаются во внимание свежие идеи. В таких командах высокий уровень доверия и сплоченности коллектива. Конфликты в таких командах возникают, если цели организации перестают мотивировать и пропадает интерес участвовать в их достижении.

Делегирующий стиль руководства основан на передаче полномочий в осуществлении поставленных задач сотруднику. Здесь руководитель демонстрирует высокий уровень доверия и признания профессионализма своих подчиненных. Директивность и поддерживающее поведение со стороны руководителя практически сведены к нулю. При делегирующем управлении руководитель не вмешивается в методы достижения цели, он сосредоточен только на получении конечного результата. Конфликт при данном стиле руководства возникает при отсутствии результата – если результат есть и цель достигнута, то методы, как правило, не обсуждаются.

С точки зрения управленческой ориентации можно выделить два подхода:

– управление, ориентированное на задачу;

– управление, ориентированное на личность.

При управлении, ориентированном на задачу, усилия руководителя сконцентрированы на задаче, которую необходимо выполнить. При этом руководитель:

– порицает недостаточную работу;

– побуждает медленно работающих сотрудников прилагать больше усилий;

придает особенное значение объему работы;

– руководит железной рукой;

– обращает внимание на то, что его сотрудники работают с полной отдачей;

– побуждает сотрудников посредством нажима и манипулирования к еще большим усилиям;

– требует от малорезультативных сотрудников большей отдачи.








При личностно-ориентированном управлении в центре внимания стоят сотрудники с их потребностями и ожиданиями. Руководитель:

– обращает внимание на здоровье сотрудников;

– заботится о хороших отношениях со своими подчиненными;

– обращается со своими подчиненными как с равными;

– поддерживает своих сотрудников в том, что они делают или должны сделать;

– заступается за своих сотрудников.

Категоричность в выборе управленческой ориентации создает ряд ограничений, которые способны формировать конфликты. К ним относятся:

– ограниченность методов управления: результаты, которые должны быть достигнуты с помощью стиля управления, содержат несколько компонентов, которые не могут быть собраны воедино;

– абсолютизация стиля управления рассматривается как способ повысить производительность труда;

– ситуация управления рассматривается как неизменная, в то время как с течением времени она может измениться и руководитель должен соответственно изменить свое отношение к отдельным сотрудникам;

Стили управления могут быть одно- и многомерными. Стиль управления одномерен, если рассматривается один критерий оценки. Одномерными являются авторитарный, демократический стили управления, причем первый и второй стили полярно отличаются друг от друга.

Разумное сочетание ориентационных предпочтений и умение выбирать управленческие методы сообразно ситуации создает логичную и мудрую систему управления, во главе которой стоят не личные предпочтения руководителя, а критерии эффективности организации и достижение целей с учетом ценностей системы.

Стили управления часто складываются из двух наборов факторов, к которым относятся характеристики системы и характеристики личности руководителя. Разумеется, когда речь идет о жестко регламентированных системах со сложившимися традициями, диалектикой и преемственностью моделей управления, руководитель выбирается в соответствии с прототипом управленца, которого система готова принять. Понятно, что руководитель, который не соответствует данному прототипу, никогда не будет выбран и допущен к управлению системой.

В предыдущей главе мы рассматривали модели управления персоналом. Там ясно видно, что американская и японская модели ориентированы на совершенно разные типажи руководителей, которые привержены диаметрально противоположным подходам управления. В американской модели это яркие лидеры, которые ориентированы на результат, формирующие команду под свои интересы, в японской модели – руководители, ориентированные на личность и сохранение целостности системы и ее традиций и ценностей. В первом случае мы видим динамичную систему со свойственной ей конкуренцией, во втором это системы, основанные на традициях и диалектической традиции управления.

Стили управления:

Авторитарный

При таком стиле управления вся производственная деятельность организуется руководителем без участия подчиненных. Этот стиль управления может применяться при решении текущих задач и предполагает большую дистанцию между руководителем и подчиненным, а также материальную мотивацию сотрудников.

Типичные признаки авторитарного стиля управления:

– руководитель в силу своей законной власти управляет подчиненными и ожидает от них послушания;

– принимает решения без обоснования их подчиненным, исходит из того, что он лучше разбирается в деле;

– решения руководителя имеют характер распоряжений, которые должны безоговорочно выполняться подчиненными, иначе они могут ожидать санкций по отношению к себе;

– руководитель соблюдает дистанцию в отношениях с подчиненными, информирует их о фактах, которые они обязательно должны знать для выполнения своих задач;

– руководитель контролирует, следуют ли его распоряжениям и насколько;

– знаки, подчеркивающие положение человека в глазах окружающих его людей (например, автомашина), поддерживают репутацию обладающего властью руководителя.

Данному стилю управления присущи следующие проблемы, лежащие в основе конфликтов:

– мотивация подчиненных часто ограничена, потому что руководитель отдаляется от них, передает, как правило, менее интересную работу подчиненным и поддерживает в них страх перед возможными санкциями;

– подчиненные становятся безучастными по отношению к руководителю и предприятию;

– поставленные руководителем информационные барьеры приводят к тому, что подчиненные добывают информацию неофициально, что нередко приводит к искажениям;

Недостатки авторитарного стиля лежат в слабой мотивации самостоятельности и развития подчиненных, а также в опасности ошибочных решений посредством чрезмерных требований руководители в отношении количества и (или) качества работы.

Корпоративный стиль управления

При корпоративном стиле управления производственная деятельность организуется во взаимодействии руководителя и подчиненного. Этот стиль управления может применяться при превалировании творческого содержания работы и предполагает примерно равный уровень образования руководителя и подчиненных, а также нематериальное поощрение сотрудника.

Типичные признаки корпоративного стиля управления:

– руководитель управляет подчиненными, включая их в процесс принятия решений, за которые он отвечает;

– решения принимаются с учетом предложений и возражений от подчиненных;

– руководитель делегирует свои полномочия, насколько это возможно, и распоряжается только при необходимости;

– признает способности подчиненных и сознает то, что не может все знать и все предвидеть;

– контролируется только результат работ, допускается самоконтроль;

– руководитель не только подробно информирует о фактическом положении дел, которое должно быть известно для выполнения задач, но и сообщает другую информацию о предприятии;

– подчиненные рассматриваются как партнеры, способные относительно самостоятельно выполнять повседневную работу;

– информация служит средством управления;

– руководитель не нуждается в знаках, подчеркивающих его положение в глазах окружающих его людей.

Оценивая подчиненных при этом стиле руководства, чаще всего исходят из теории, по которой:

– нежелание трудиться является не врожденным от природы, а следствием плохих условий труда, которые уменьшают естественное желание трудиться;

– сотрудники принимают во внимание целевые установки, обладают самодисциплиной и самоконтролем;

– цели предприятия быстрее достигаются с помощью денежного поощрения и предоставления возможности индивидуального развития;

– при благоприятном опыте сотрудники не боятся ответственности.

Требования, предъявляемые к корпоративному управляющему:

открытость;

доверие к сотрудникам;

отказ от индивидуальных привилегий;

способность и желание делегировать полномочия;

служебный надзор;

контроль результатов.

Требования, предъявляемые к сотрудникам в системе с корпоративным управлением:

стремление и способность нести личную ответственность;

самоконтроль;

использование прав контроля.

Преимущество корпоративного стиля – принятие целесообразных решений, высокая мотивация сотрудников и разгрузка руководителя. Кроме того, поддерживается развитие сотрудников.

Недостаток – корпоративный стиль управления может замедлить принятие решений.

Делегирующий стиль управления

Такое управление – технический прием, при котором компетенции и ответственность за действия передаются, насколько это возможно, сотрудникам, которые принимают и реализуют решения. Делегирование может быть направлено на любое поле деятельности предприятия. Однако следует отказаться от того, чтобы делегировать типично управленческие функции руководства, а также задачи с далеко идущими последствиями.

При делегировании полномочий снимается нагрузка с руководителя, поддерживается собственная инициатива работников, усиливаются их трудовая мотивация и готовность нести ответственность. Кроме того, сотрудникам необходимо доверить принятие решений под собственную ответственность.

К элементам успешного делегирования относят:

– делегирование сотрудникам задач;

– делегирование сотрудникам компетенций;

– делегирование сотрудникам ответственности за действия;

– невозможность отозвать делегированные полномочия либо передать их от одних сотрудников другим;

– установление порядка регулирования исключительных случаев;

– невозможность для руководителя вмешаться при правильных действиях сотрудника;

– обязанность руководителя вмешаться в случае ошибки и получения результатов, урегулированных в особом порядке;

– принятие руководителем ответственности по руководству;

– создание соответствующей информационной системы.

Преимущества управления методом делегирования:

– разгрузка руководителя;

– возможность быстро принять грамотные решения; сотрудникам передаются компетенции и ответственность за действия;

– содействие развитию собственной инициативы, трудовой мотивации у сотрудников.

К проблемам делегирования относят:

– опасение, что подчиненные недостаточно компетентно выполняют поручения (делают ошибки);

– недоверие по отношению к компетентности подчиненных;

– опасение, что подчиненные слишком быстро приобретают высокую компетенцию;

– боязнь потерять свое значение и сопутствующие ему блага;

– боязнь потерять собственный авторитет или статус;

– опасение, что руководитель сам потеряет контроль за данным вопросом;

– страх перед риском;

– нежелание отдавать работу, которой руководитель сам хорошо владеет;

– неумение консультировать подчиненных и управлять ими;

– недостаток времени для консультирования подчиненных и управления ими.

Случай из практики: две компании проводят сессии стратегического планирования. Руководство первой компании придерживается жесткого директивного стиля управления, сессия проходит с участием топ-менеджмента, за закрытыми дверями и без привлечения ключевых сотрудников. Стратегия получилась диверсифицированная, много нового, что-то из того, что делалось ранее, утрачивает значимость и становится бессмысленным. Результаты сессии в виде согласованного топ-менеджерами плана развития начинают внедряться, и руководители среднего уровня сталкиваются с нежеланием сотрудников выполнять действия, противоречащие их предшествующей работе и не понимаемые ими. Поскольку руководители среднего уровня не имеют доступа ко всем принятым решениям, пояснить их значимость для компании они тоже не могут, задавать вопросы руководству не принято, от сотрудников требуют подчинения без объяснения причин. В итоге после первого полугодия в компании снижается мотивация, увольняются несколько ключевых сотрудников, план стратегического развития реализуется с трудом.

Другая компания придерживается делегирующего стиля управления. Сессию стратегического планирования проводят с привлечением ключевых сотрудников компании, руководителей среднего уровня, лидеров мнений в коллективе. Руководство задает стратегическую рамку развития, сотрудники вовлекаются в процесс и формируют программу достижения поставленных целей, которые включают внутрисистемные изменения в компании и направления развития персонала, чтобы эффективно выполнять поставленные задачи. В итоге разрабатывается план стратегического развития на три календарных года.

После проведенной сессии в организации создается стратегический штаб, который курирует и контролирует реализацию плана по всем направлениям деятельности компании. По итогу первого полугодия компания выполняет около 70% проектных мероприятий, намеченных на первый календарный год. Ключевые сотрудники и руководители всех уровней открыты для сотрудников, проводят презентации новой стратегии в своих подразделениях, объясняют происхождение изменений и реализуют программы повышения квалификации и развития персонала, чтобы выполнить новые задачи. Сопротивления в коллективе нет, текучесть персонала не повышается, противоречия, возникающие при реализации нового плана развития, разрешаются посредством обсуждений, диалогов, переговоров внутри коллектива.




Влияние стиля руководства на возникновение и разрешение конфликтов


Выбор стилей руководства зависит от ряда причин – как объективных, так и субъективных:

условий развития организации и ее целей;

управленческой ситуации;

личностных и профессиональных качеств руководителя;

качеств и характеристик персонала.

Мы видим параметры, которые отражают объективные причины, и для управления организацией в данных условиях руководителю требуется гибкость, в том числе в выборе подходящей модели лидерства. Другие причины носят субъективный характер. На данные параметры можно влиять управленческими действиями. Разберем подробно каждый параметр.



Условия развития организации и ее цели



Во второй главе мы рассматривали стадии развития организации. На каждой стадии существуют стили лидерства, которые способны как ускорить прохождение данной стадии развития, так и разрушить целостность системы и нарушить ее баланс.

Управление организацией отличается от управления отдельными сотрудниками, поскольку организация – система и она изменчива. Если меняется команда, то возникает потребность в пересмотре и корректировке стиля руководства, при этом общая рамка стиля управления сохраняется.

Подробности в таблице
























Следует отметить, что стиль руководства часто является проекцией внутренней философии руководителя в сочетании с набором профессиональных компетенций, который отражает развитие его личности и hard skills. Так, люди, склонные к авторитарным методам, проявляют их во всех видах отношений – и в личных, и в профессиональных, и в управлении. А люди, склонные к философии, энтропии и самоуправлению, будут транслировать эти методы в управлении.

Возникновение и развитие конфликтов зависит от совпадения подходов руководителя и сотрудников в вопросах управления командой. Люди, которым нужно, чтобы им давали четкие поручения, начнут теряться и станут неэффективны в условиях, когда им предложат поучаствовать в дискуссионном формате и заняться выработкой совместных решений. Как правило, у такого рода сотрудников может вообще не быть своего мнения по поставленному вопросу. К примеру, во время стратегических и коммуникативных сессий такие люди не интересуются предметом обсуждения, пассивны и готовы следовать за мнением руководства, выражают позицию «от нас ничего не зависит, будет так, как решит руководство…»

Важно понимать, что при формировании команды, подборе персонала нужно анализировать и ориентироваться на стиль руководства, оптимальный для заданных условий.

Пример из практики: генеральный директор компании постоянно декларировал ценности командной работы, творчества, ответственности сотрудников в принятии решений, коллегиального руководства компанией и другие ценности в формате «бирюзовых компаний». При подборе персонала он сформировал требования к своему рекрутеру – создавать воронку кандидатов на должности, чтобы их выжимали как лимоны и увольняли, как только человек становился менее эффективным. Темп работы в компании и требования к сотрудникам были очень высоки, и как только сотрудник проходил испытательный срок (1 месяц), ему начинали выставлять категоричные требования по ненормированному рабочему дню, необходимости отвечать на звонки руководства в любое время суток и выходные дни, требования забыть о личной жизни и принадлежать только компании.

Следует отметить, что текучесть персонала в этой организации была очень высокой, поскольку декларируемые ценности противоречили тому, что происходило в реальности. Сотрудники, которых нанимали, исходя из принципов командности и участия в управлении компанией, не принимали условия жесткого авторитаризма и быстро увольнялись. Доходило до того, что во время обсуждения руководитель мог сказать – «вопросы здесь задаю и мысли свои выражаю только я».

Конфликты были неизбежны и они постоянно возникали. Отсутствие прозрачности в намерениях руководства формировало требования к подбору персонала, который совершенно не подходил стилю управления данной организации. Изначально при подборе нужно было четко определить компетентностный и психологический профиль потенциального сотрудника и руководствоваться поиском людей с данными качествами.



Управленческая ситуация



Необходимо ввести еще одно понятие – «управленческая ситуация». Это сочетание условий и обстоятельств, создающих определенную обстановку (внешнюю среду), в которой вырабатывается управленческое решение. Управленческих ситуаций может быть огромное множество, от стандартных, имеющих алгоритмизированные решения, до нестандартных, требующих анализа, разбора и принятия нетривиальных управленческих решений. Руководителю важно оценить степень своего участия и вовлеченности в разрешение сложившейся ситуации.



Личностные и профессиональные качества руководителя



Качества руководителя – это сумма врождённых особенностей/ способностей и приобретённых и модифицированных особенностей: опыта и навыков. Качества могут быть как врожденными, так и своевременно приобретенными. Это говорит о том, что необходимо целенаправленно работать над приобретением нужных качеств.

Качества принято делить на две категории: профессиональные (деловые) и личностные. Личностные качества (ещё называют soft skills – гибкие навыки) – всё то, что связано с характером человека. Профессиональные качества / компетенции (именуют hard skills) связаны со специализацией человека, и для руководителя это прежде всего управленческие компетенции: планирование, контроль, делегирование, управление проектами и процессами, стратегическое видение и так далее.





Конец ознакомительного фрагмента. Получить полную версию книги.


Текст предоставлен ООО «ЛитРес».

Прочитайте эту книгу целиком, купив полную легальную версию (https://www.litres.ru/marina-mayorova-31893180/ne-ischite-vinovatyh/) на ЛитРес.

Безопасно оплатить книгу можно банковской картой Visa, MasterCard, Maestro, со счета мобильного телефона, с платежного терминала, в салоне МТС или Связной, через PayPal, WebMoney, Яндекс.Деньги, QIWI Кошелек, бонусными картами или другим удобным Вам способом.



Если текст книги отсутствует, перейдите по ссылке

Возможные причины отсутствия книги:
1. Книга снята с продаж по просьбе правообладателя
2. Книга ещё не поступила в продажу и пока недоступна для чтения